Symposium annuel du Key Account Management ESSEC – HALIFAX : Quelques retours sur l’édition 2017

Marc Robert

Publié : 24 mars 2017
Par :

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Que faisiez-vous les 2 et 3 février derniers ?

Plus d’une centaine de directeurs commerciaux ou directeurs grands comptes s’étaient eux, donnés RDV dans le cadre magnifique de la maison France Amériques à Paris, pour la 3ème édition  du Symposium du « Key Account Management » ESSEC / Halifax Consulting.

Notre ambition est de faire de cet événement annuel, un RDV incontournable pour tout dirigeant commercial ayant la responsabilité des « strategic/global /key accounts » de sa société, afin de s’informer et d’échanger sur les « best practices » en la matière.

Cette année, nous avons pu ainsi partager les expériences des dirigeants de sociétés AG2R, Diana, Lafarge, Louvre Hotels Group, MAPA, Nexans, Schneider et Transgourmet. Nous avons pu également faire découvrir aux participants les solutions digitales de ByPath, QStream, Rehearsal et Tilkee.

La prochaine édition aura lieu les 1er et 2 février 2018. Vous pouvez vous inscrire sans attendre…

En attendant, comme l’an passé à la même époque, je vous propose un petit résumé de quelques-unes des riches contributions présentées au symposium.

 

Mettre en place le sponsoring actif des dirigeants pour  le développement des comptes stratégiques

 

Points clés de la présentation d’Eric Pinard – Strategic account management vice president – Schneider Electric :

Peu de groupes parviennent à capitaliser sur l’expérience et le réseau de leurs dirigeants, de façon systématique et coordonnée, afin d’accélérer le développement de leurs comptes clefs. Schneider Electric a mis en place un système de sponsorship de ses global accounts par les membres de son COMEX. Chacun d’entre eux sponsorise ainsi 2 comptes stratégiques.

Pour y parvenir, 4 facteurs clefs de succès peuvent être identifiés :

  • L’implication personnelle du PDG dans la démarche KAM.
  • Une communication claire, concise et régulièrement mise à jour, des KAM auprès de leurs collègues du COMEX au sujet des comptes stratégiques, de telle sorte que ces derniers, PDG compris, puissent communiquer efficacement auprès de leurs équivalents dans les grands comptes. Chez Schneider, cette communication prend 2 formes :
    • Un « executive summary» de 3 pages : Premièrement, une page « Ice breaker » -l’essentiel de l’essentiel qu’il faut savoir en 2 minutes de lecture ; deuxièmement, un « bilan » sur le compte et l’activité qu’on y déploie et troisièmement, un résumé du plan de croissance.
    • Une présentation formelle au COMEX, portée par un document standardisé.
  • L’engagement personnel du sponsor à aider son KAM : Il conseille et assiste ce dernier en interne comme en externe, notamment grâce à son réseau personnel. Il participe régulièrement à des meetings chez le client, chez qui il est clairement identifié comme une référence de niveau « C-level »
  • Le respect d’une stricte discipline. En particulier dans la communication (« executive summaries » réalisés sur un modèle unique et régulièrement) et dans le respect de quelques règles de base claires (le sponsor n’est pas le manager du KAM).

 

Passer de la mondialisation à la globalisation dans la gestion des Global accounts.

 

Points clés de la présentation de Jean-Yves Parisot – Président DIANA :

Pour s’assurer du succès de la fonction GAM sur une échelle planétaire, quelques facteurs clefs de succès peuvent être identifiés :

  • Développer leur culture de l’histoire des pays du monde. Les cadres internationaux doivent s’intéresser à la culture des pays dans lesquels ils font du business, afin de pouvoir parler d’autre chose que de business. Ce, tout en évitant les sujets à risque (religion, politique…) dans leurs échanges avec leurs contacts locaux.
  • Comprendre et utiliser les spécificités culturelles de chaque région ou pays, par exemple en apprenant à maîtriser les règles locales en matière de savoir vivre et en apprenant quelques rudiments de la langue locale.
  • Pour autant, garder toujours à l’esprit que « Business is business ». Un GAM doit bien appréhender la limite entre culture et règles du business international. Les cultures « s’effacent devant les profits ».
  • Avoir conscience que si la culture peut diviser, la technique est un puissant ferment d’unité. Dans toute situation multiculturelle, il est très important de bannir tout jugement de valeurs et au contraire, d’essayer de toujours revenir à des réalités indiscutables.
  • Participer aux côtés des dirigeants de l’entreprise à l’acculturation des équipes locales, autour d’un métier et d’une vision commune pour favoriser l’alignement des équipes de par le monde.
  • Brasser les équipes afin de créer des réseaux internes et externes et faire disparaître les réflexes « chauvins ».
  • Ne pas faire du pays du siège de l’entreprise une entité à part. L’intégrer dans l’organisation globale comme tout autre pays.
  • Mettre à profit sa connaissance mondiale des Global Accounts. Il est nécessaire que les GAM comprennent les rôles et postures spécifiques de chaque pays de leur Global accounts, afin d’en tirer parti. Par exemple, en identifiant le pays leader d’opinion sur tel ou tel type de décision, pour chercher à l’influencer utilement.

 

 

Pénétrer les marchés basés sur des Appels d’Offre, grâce à une stratégie active de légitimitation.

 

Points clés de la présentation de  Nicolas Swetchine Directeur des Grands Comptes et du segment infrastructures:

Sur certains marchés (notamment d’infrastructure), la puissance normalisatrice des Appels d’Offres est telle, qu’elle implique une action très en amont sur la légitimité des solutions et de sa société. Cette légitimité permettra que votre type de solution soit envisagé pendant l’écriture des spécifications.

On peut distinguer 3 types de légitimité :

  • Pragmatique : apportée par des résultats tangibles chez d’autres clients, les références. Ex : Le profit que le client peut tirer d’une solution, prouvé par l’expérience mesurée de tel ou tel autre client.
  • Normative, procédurale : « notre solution répond à une norme de référence, acceptable pour le client. » Ex : un produit répondant à une norme DIN allemande apparaîtra sur certains marchés comme sérieux, robuste.
  • Cognitive : « notre solution est nécessaire et inévitable, elle répond aux valeurs sociales ». Ex : La protection de l’environnement, le respect des salariés, la RSE…

Le processus pour gagner en légitimité comporte deux étapes :

  • D’abord l’action en légitimation de sa solution & sa marque entreprise tout d’abord. Elle peut se déployer par exemple au travers de :
    • La participation et si besoin la création d’un « véhicule institutionnel », tel qu’un comité multi-entreprises de recherche.
    • Des partenariats légitimant, par exemple avec des universités ou des ONG.
    • L’intégration de profils de collaborateurs venant des marchés cibles.
    • La collaboration à des groupes de normalisation
  • Ensuite, l’institutionnalisation de ses avantages compétitifs, une fois établis
    • Par une influence sur la définition des normes et/ou des spécifications
    • Par la co-construction du projet avec ses acteurs.

 

 

Voilà, ceci n’est qu’un petit échantillon des bonnes pratiques partagées lors de l’édition 2017 du symposium KAM ESSEC/Halifax.

J’espère que la vidéo ci-dessous achèvera de vous convaincre de nous rejoindre pour la prochaine édition.

 

 

 

Savez vous maintenant ce que vous ferez les 1er et 2 février 2018, dates de la prochaine édition ?

 

 

 

Allez, Bon business à vous !

Marc Robert

 

 

 

 

 

 


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