Qu’est-ce qui motive les commerciaux?

Nicolas Caron

Publié : 29 avril 2012
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10 commentaires

Qu'est ce qui nous motive

Posez la question sur ce qui motive les commerciaux à leur manager et la plupart d’entre eux vous répondront que les bons commerciaux sont avant tout motivés par les primes.

Je dois l’avouer j’ai longtemps été moi aussi assez convaincu par cette vision.
Et puis, un certain nombre de lectures ont fissuré mes convictions.

Ce fut d’abord les ouvrages de Mihaly Csikszentmihalyi avec son concept de flow (Flow: The Psychology of Optimal Experience),  puis Pfeffer & Sutton qui dénoncent ce qu’ils appellent les « Faits et Foutaises dans le management» et enfin Daniel  PINK avec son ouvrage récent, La vérite sur ce qui nous motive,  que je vous recommande chaudement.

La vérité sur ce qui nous motive

 

Cet ouvrage reprend un nombre considérable de travaux scientifiques avec pour objectif de démontrer que les entreprises feraient bien d’en tenir compte.

Ces propos sont comparables à ceux de Sutton et Csikszentmihalyi  mais en plus, Daniel Pink a eu un coup de génie pédagogique en comparant ce qui nous motive aux systèmes d’exploitation des ordinateurs.

En parlant successivement des systèmes Motivation 1.0, puis Motivation 2.0 et enfin Motivation 3.0, PINK clarifie sa thèse à savoir que les entreprises utilisent encore un système 2.0 quand le système interne de la majorité de leurs salariés est passé à la version 3.0.

Aujourd’hui je n’ai pas de certitudes absolues sur ce sujet complexe, mais je vois les choses différemment.   Ce post a donc pour objectif de vous faire partager les conclusions proposées par Daniel PINK et de tester vos réactions à ce genre de suggestions.

Réagirez vous en disant : OK, mais cela ne concerne pas les vrais commerciaux ?  Ou alors, est-ce que ceci vous poussera à vous demander COMMENT appliquer ces recommandations au management des commerciaux?

N’hésitez pas à développer votre point de vue et vos réactions dans la rubrique commentaires.

Du système de motivation primitif à la théorie de l’Auto-Détermination

évolution motivation
Je vais essayer de vous faire un résumé de son raisonnement. Mais rien ne vaudra la lecture complète de l’ouvrage. Je suis malheureusement obligé de prendre des raccourcis qui peuvent altérer la qualité de la démonstration de Pink.

Le système Motivation1.0

Motivation 1.0

Au tout début de l’humanité, nos ancêtres s’efforçaient de survivre.
Leur comportement était essentiellement guidé par l’instinct de survie.
Le système de motivation 1.0 était primitif, pas très subtil, uniquement fondé sur des pulsions biologiques, sur l’instinct de survie.

Le système Motivation 2.0

 

carotte et baton

Avec les sociétés plus complexes qui se sont ensuite développées un système d’exploitation fondé simplement sur une pulsion biologique devenait inadéquat.

La motivation biologique initiale restait importante – aucun doute à ce sujet mais elle ne suffisait pas à rendre compte de ce que nous étions.

Il y avait un second type de motivation : nous recherchions les récompenses et nous évitions les punitions. C’est ce qui a donné naissance au système que Daniel Pink baptise de Motivation 2.0.

L’exploitation de ce second type de motivation a joué un rôle essentiel dans le progrès économique. L’approche taylorienne, était basée largement sur ce principe ; les ouvriers sont pour ainsi dire des éléments d’une machine compliquée.

Lorsqu’ils accomplissent correctement la tâche voulue au moment opportun, la machine fonctionne bien. Pour obtenir ce résultat, il suffit de récompenser le comportement désiré et de punir le comportement indésirable.

Bien que plus perfectionné et plus ambitieux que Motivation 1.0, Motivation 2.0 n’était tout de même pas très valorisant. Il reflétait l’idée que finalement, nous autres humains ne serions pas fondamentalement différents des chevaux : pour nous faire avancer dans la bonne direction, il suffirait de nous faire miroiter une carotte plus belle ou de brandir un bâton plus gros.

Les sept défauts fatals de la carotte et du bâton :

Naturellement, les gens ont besoin de gagner leur vie. Un salaire, un paiement contractuel, quelques avantages et quelques primes sont des gratifications de base.

Quand ces gratifications de base sont inadéquates ou inéquitables, l’individu se préoccupe de l’injustice de sa situation (remarque de votre serviteur : c’est ce que Hersberg, qualifiait de facteur de démotivation, sachant que la non-démotivation, n’est pas de la motivation…).

La prévisibilité de la motivation extrinsèque disparaît alors tout comme le curieux effet de la motivation intrinsèque. Il n’y a pratiquement plus de motivation qui tienne.  Cependant, passé ce seuil, la carotte et le bâton peuvent aboutir précisément au contraire de l’objectif projeté. Ce sont les coûts cachés des récompenses.

On constate que les récompenses extrinsèques peuvent être efficaces pour des tâches algorithmiques, celles qui consistent à appliquer une formule existante pour en obtenir la conclusion logique. (Travail répétitif et standardisé).

En revanche pour des activités dites heuristiques,  celles qui font davantage appel au cerveau droit, à la souplesse d’esprit, à l’invention ou à la conceptualisation, les récompenses conditionnelles peuvent avoir un effet dommageable.

Chez les artistes, les scientifiques, les inventeurs, les écoliers et chacun d’entre nous, la motivation intrinsèque, celle qui nous pousse à nous lancer dans une activité parce qu’elle est intéressante, parce qu’elle représente un défi à relever, parce qu’elle absorbe l’esprit est essentielle pour atteindre le haut niveau de créativité.

Au contraire, les incitations conditionnelles qu’on a l’habitude de pratiquer dans la plupart des entreprises et des organisations étouffent souvent de la pensée créative plus qu’elles ne la stimulent.

Alors que l’économie évolue vers des activités plus conceptuelles sollicitant davantage le cerveau droit, il s’agit peut-être là du décalage le plus alarmant entre ce que savent les scientifiques et ce que pratiquent les entreprises.  (Question de votre serviteur : selon vous, les activités commerciales sont-elles algorithmiques ou heuristiques ?)

En réalité, selon Pink, ce qui est très périlleux, c’est de mêler des récompenses à des actions qui sont par nature intéressantes, créatives, nobles.

Le problème, quand une récompense extrinsèque devient le seul objectif qui compte, c’est que certains vont choisir le chemin le plus court pour l’atteindre, quitte à s’affranchir de la morale.

Les sept défauts fatals de la carotte et du bâton selon Daniel PINK :

  • ils peuvent annihiler la motivation intrinsèque
  • ils peuvent réduire la performance
  • ils peuvent empêcher la créativité
  • ils peuvent décourager une bonne conduite
  • ils peuvent inciter à tricher, à simplifier et agir contrairement à la morale
  • ils peuvent engendrer une accoutumance
  • ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme

 

Le système Motivation3.0

Théorie de l'auto-détermination

La théorie de l’auto-détermination

Edward L. Deci et Richard M. Ryan ont, au milieu des années 70, préparé et formalisé une révolution dans le domaine de la motivation.
Révolution scientifique qui n’est toujours pas vraiment prise en compte malgré les innombrables démonstrations qui ont pu être publiées.

La théorie de l’autodétermination (TAD) est fondée sur la notion de besoins humains universels.

Selon cette théorie, nous avons trois besoins psychologiques innés : être compétent, être autonome et entretenir des liens. Quand ces besoins sont satisfaits, nous sommes motivés, productifs et heureux.

La TAD ne s’oppose pas de façon univoque aux récompenses, mais moins elle prédomine, mieux c’est.

C’est lorsque les récompenses servent à motiver qu’elles sont le plus démotivantes.

Comportements de type « X » ou de type « I »

Daniel PINK précise ensuite que le système d’exploitation Motivation 2.0 était lié à ce que Mc Gregor (contemporain de Maslow)  appelait le comportement de type X.

Le comportement de type X se nourrit davantage de désirs extrinsèques que de désirs intrinsèques. Il relève moins de la satisfaction inhérente à une activité et davantage des récompenses externes associées à cette activité.

Le système d’exploitation Motivation 3.0 (basé sur la TAD) est plus adapté aux comportements de type I. Le comportement de type I est davantage déterminé par des désirs intrinsèques que par des désirs extrinsèques.

Il est moins lié aux récompenses externes associées à une activité qu’à la satisfaction inhérente à cette activité. (Si vous relisez l’article de Théo consacré à la génération Y, vous y verrez certainement beaucoup plus de traces de comportements de type I  que de comportements de type X)

Bien sûr, personne ne se comporte constamment à 100 % selon le type X ou selon le type I .

Cependant nous présentons des tendances souvent évidentes :

 

  • Chez les personnes du type X, les récompenses extérieures constituent le principal modulateur. Toute satisfaction plus profonde est la bienvenue, mais secondaire.
  • Chez les personnes du type I, ce sont la liberté, le défi et l’objet même de l’entreprise qui constituent le principal motivateur.
  • Le comportement de type I  est acquis et non inné
  • Les personnes de type I font presque toujours mieux que les personnes de type X. Les personnes intrinsèquement motivées réussissent généralement mieux que celle qui recherche des récompenses. Ce n’est malheureusement pas toujours vrai à court terme. Une fixation sur des récompenses extrinsèques peut en effet déboucher sur des résultats rapides. Le problème est que cette approche est difficilement durable, et qu’elle n’aide pas à parvenir à la maîtrise des processus, sans laquelle la réussite à long terme est difficile.
  • Le comportement de type I est une ressource renouvelable.
  • Enfin, le comportement de type I dépend de trois éléments : l’autonomie dans l’activité, la maîtrise de l’activité et l’identification au but poursuivi.

 

L’auteur anticipe : certains pourront trouver ses idées naïves ou idéalistes, mais la science nous indique le contraire. La science confirme que ce type de comportement est essentiel à l’être humain et qu’aujourd’hui, dans une économie qui évolue rapidement, il est également essentiel à la réussite dans les activités professionnelles, dans la vie privée et dans toute forme d’organisation.

Les 3 éléments qui favorisent le comportement de type I : Autonomie, Maîtrise et Finalité

 L’autonomie

autonomie

L’auteur vante les mérites du concept de ROWE  (Results-Only Work Environment), c’est-à-dire un environnement de travail dans lequel seuls comptent les résultats et où l’autonomie de chacun est respecté.

  Dans un environnement de travail de type ROWE, les horaires n’existent pas.

Les gens se rendent au bureau quand ils en ont envie. Ils n’ont aucune obligation de s’y trouver à une heure donnée, n’y même de s’y rendre. Tout ce qu’on leur demande c’est que le travail soit fait et à chacun de décider comment, à quel moment et où.

En fait, l’auteur affirme : le comportement de type I se généralise quand les gens sont autonomes dans ces 4 domaines :

  • Ce qu’ils font
  • Quand ils le font
  • Comment ils le font
  • Avec qui ils le font

Avec motivation 2.0, on supposait qu’en laissant trop de liberté aux salariés ont les inciterait à ne rien faire et que l’autonomie leur éviterait de devoir rendre des comptes.

Motivation 3.0 part d’une hypothèse différente, à savoir que les gens veulent avoir des comptes à rendre et que pour cela il est préférable qu’ils aient le contrôle de leurs tâches, de leur temps, de leurs techniques et du choix de leurs coéquipiers.

La maîtrise

expertise

Le second élément du comportement de type  I est la maîtrise, c’est-à-dire le désir d’être toujours meilleur dans une activité donnée.
L’auteur, s’inspire ici des travaux de Csiksentmihalyi qui ont donné naissance au concept de flow, ces moments où les personnes vivent les expériences les plus satisfaisantes.
Un système d’exploitation de type X  n’interdit pas une expérience optimale au travail, mais il en fait une exception plutôt qu’une condition nécessaire pour obtenir du travail.
Au travail, une source de frustration courante provient du décalage fréquent entre ce que l’on doit faire et ce que l’on peut faire.
  • Quand ce que les gens doivent faire dépassent leurs capacités, cela engendre de l’anxiété.
  • Quand ce qu’ils doivent faire est bien en deçà de ce qu’ils peuvent faire, les gens s’ennuient.
  • Quand le bon équilibre est trouvé, les résultats peuvent être enthousiasmants c’est bien le sens du flow.
Les tâches idéalement équilibrées nous permettent de vivre une expérience enrichissante de la limite entre l’ordre et le désordre ou selon les mots du peintre Scholder : de « marcher sur la corde raide entre l’accident et la discipline ».

La finalité

saut l'élastique

Les gens autonomes qui recherchent la maîtrise sont des gens brillants, mais ceux qui associent cette recherche a un objectif plus grand peuvent atteindre des résultats encore plus considérables.

Les personnes les plus profondément motivées -sans parler des plus productives- mettent leurs désirs au service d’une cause qui les dépasse.

….

Et vous qu’est ce qui vous motive?

Motivation

Si vous êtes lecteur régulier de ce blog, vous êtes certainement commercial ou manager commercial.

Alors ?

Est ce que vous êtes d’accord avec Daniel PINK ?

Pensez vous qu’il y a un décalage entre ce qui est fait pour motiver les commerciaux et ce qui devrait être fait ?

Pensez vous que les systèmes de primes (récompenses conditionnelles) pourraient être remplacées par autre chose  ? Par quoi ?

Votre système d’exploitation personnel est il plus sensible au système de motivation 2.0 ou 3.0?  à la théorie de l’ autodétermination ?

  Par quoi ? …

Allez, bon business à tous !

Nicolas Caron

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10 Commentaires

Le 1 mai 2012 à 11:36
BAUDHUIN Laurence a dit :

Bonjour Nicolas,
J’ai toujours beaucoup de plaisir à vous lire et je vous en remercie.
En ce qui concerne votre dernier article, j’ose partager avec vous une interrogation sur la motivation :
Notre devoir de dirigeant n’est il pas de créer un environnement nourricier dans lequel nos collaborateurs naviguent librement avec respect et savoir vivre vers l’objectif commun que nous partageons : l’amour du Client et la volonté de faire toujours de notre mieux pour faire grandir la confiance, le plaisir, l’énergie et notre vision d’entreprise ?
Avez vous entendu parler de Isaac GETZ et sa théorie sur l’Entreprise libérée ?
Au moment où je vous parle, je découvre et j’avoue que votre article conforte ma volonté d’assister à sa conférence le 20 juin prochain à St Herblain.
Merci pour votre Blog riche et précieux
Merci pour ce partage
A bientôt
Laurence

Le 1 mai 2012 à 11:45

Merci Laurence pour ce sympathique message
Je ne connais pas Isaac Getz mais je vais me renseigner…
Cette conférence de St Herblain me tente…

Le 7 mai 2012 à 9:13
BEAUDOUIN a dit :

Bonjour,
je vous remercie également pour tous vos articles passionnants et
je partage totalement la recommandation de Laurence ci dessus. Je suis en train de terminer liberté et cie de Getz. C’est Le Livre parmi tout ceux que j’ai pu lire. J’y ai découvert le concept d’entreprise libérée et c’est à mon avis à méditer et pas uniquement pour la motivation des salariés mais aussi pour celle des dirigeants ! Ce livre est plus que passionnant. A lire absolument.
A très bientôt !

Le 7 mai 2012 à 13:03

Merci Beaudouin
Ok, vous m’avez convaincu, je vais acheter ce livre…
Amicalement

Le 14 mai 2012 à 10:34
arnaud a dit :

bonjour,

super votre article, perso je suis commercial et pour que je sois motivé, il me faut surtout un chef qui me motive, que les instructions qu’il nous donne se les applique à lui même, les primes c’est sur ça motive mais à un moment quand tu as l’impression d’être le seul ( moi et mes collègues ) à faire des efforts, qu’au lieu des nous réunir, nous monte les uns contre les autres et que tu vois que dans les autres services de ta boite les avantages ne sont pas les mêmes a un moment t’es « blasé » et la difficile d’avancer enfin voila pour moi, perso quand tu es passionné par le client et le fait d’avoir envie de toujours être toujours le meilleur dans ton domaine, les primes ne sont que secondaires

Le 13 juillet 2012 à 22:25

@ BAUDHUIN Laurence
Merci Laurence
J’ai suivi votre conseil et je viens de lire l’ouvrage que vous recommandiez… Excellent! j’ai vraiment apprécié et appris. Merci (si vous en avez d’autres comme ça… je suis preneur)

Le 17 juillet 2013 à 11:59

[…] Daniel Pink rappelle que les systèmes de motivation traditionnels sont sans doute à revoir. Qui osera le faire pour les commerciaux?  […]

Le 23 janvier 2014 à 12:19
Philippe a dit :

Bonjour,

D. Pink s’appuie beaucoup sur les travaux de E. Deci et R. Ryan. Ces auteurs ont aussi introduit le besoin de lien social. Ce point me parait important car l’autodétermination peut facilement conduire à une forme d’indépendance incompatible avec la vie en société.

Besoins d’autonomie et de lien social trouvent alors un équilibre propre à chaque personne et qui profite en même temps à la société ce qui peut faire le lien avec la finalité.

Le 4 avril 2015 à 1:21
Nordean a dit :

C’est un luxe de pouvoir theorizer quant aux differents moyens de motiver quelqu’un surtout quand ce dernier n’arrive meme pas a subvenir a ses besoins les plus elementaires.
‘Qu’importe le flacon,pourvu qu’on ait l’ivresse’ disait ON,ou plutot qu’importe le genre de travail,pour qui ou avec qui on travaille si on n’arrive pas{pourvu qu’on arrive) a prendre soin de sa famille et de soi-meme.
Comment en effet peut-on s’attendre a ce que quelqu’un qui est presque demuni au quotidian,comment demander a cette personne d’etre heureuse car il faut bien admettre que c’est une condition qui doit etre remplie non seulement chez tout le monde mais encore plus chez les commerciaux.
Bien sur il y les promotions,les bonus quand cela permets,et puis il y les faux espoirs qui font tourner le monde,car en fait et je parle pour moi,les salaires de misère(SMIG}que l’on offre a certaines gens sont un outrage a la decency.
Et on n’arrete pas de rabacher,presque partout,combien il est important que l’employee doit avoir du plaisir a se render au travail,qu’il ait une raison,outre la remuneration,un sens d’accomplissement,d’appartenance,et enfin une occasion d’apprendre plus et de vivre une experience enrichissante au sein du groupe auquel il appartient.A mon avis il faudrait commencer par reconnaitre que les primes,generalement recues par les managers et les hauts responsables,sont le fruit des efforts de tous et donc devraient etre partagees par tous en raison des efforts de chacun,et s’assurer que ses employees ne sont pas en realite des esclaves deguises en vendeurs .
Je voudrais avant de terminer m’excuser si j’ai offense qui que ce soit par mes propos.C’est bien la premiere fois qu’il m’arrive de poster quoique ce soit.
Salut.

X
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