Pourquoi les Directeurs de Ventes ne servent à rien !

Nicolas Caron

Publié : 4 décembre 2011
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31 commentaires

Parce-que ce sont des Presse-Citrons? Non, ce serait trop facile.

Un bon manager est-il un presse citron?

C’est vrai, je l’admet, le titre de cet article est un peu violent et surtout partial… J’aurais également pu dire que les Chefs des ventes ne valent pas mieux !

Ouh là là, je vois déjà certains lecteurs s’étrangler (notamment les derniers Directeurs des Ventes que j’ai croisés lors de notre séminaire sur le management commercial…)

Bon, ok, je m’explique.

Je n’ai évidemment rien contre les Directeurs de vente, c’est l’intitulé de la fonction que j’attaque

On ne dirige pas les ventes, on est encore moins chef des ventes….  Les ventes, c’est-à-dire  le résultat,  ne se manage pas…. Même le champion du monde des managers n’a aucune influence directe sur le résultat. C’est bien là le paradoxe de l’activité commerciale.  Vous pouvez tourner le problème dans tous les sens, mais ce qu’un manager peut (et doit) manager c’est le chemin qui mène aux ventes.

Laissez-moi vous raconter une anecdote pour illustrer ce point.

 

*

*   *

 

Il y a quelques années, une grosse entreprise industrielle demande à Halifax d’intervenir en « pompier » pour aider les équipes commerciales à redresser la barre d’urgence. Nous sommes à mi-année et le Chiffre d’Affaires est en chute libre par rapport à l’année précédente.

Pour être certain de notre implication,  notre client nous demande d’accepter d’être payé en partie au résultat.  Comme nous sommes joueurs, nous disons ok. Je demande en contrepartie la possibilité d’exercer un « droit d’ingérence » si je constate que les seuls efforts de formation ne suffisent pas.

Le projet démarre. Des consultants Halifax travaillent avec les commerciaux alors que je m’occupe moi-même des séminaires dédiés au management commercial.

Je sors du premier séminaire avec une idée plus claire du gap à combler et je demande au Président de bien vouloir m’inviter rapidement à une réunion de son CODIR pour que je puisse sensibiliser l’ensemble des acteurs à ce qui me semble important de faire rapidement.

La réunion démarre (15 personnes autour de la table). A peine ai-je ouvert la bouche que le patron commercial (je n’ose plus  dire le Directeur des ventes) m’interpelle et me lance : « Eh  bien Monsieur Caron, vous allez sans doute pouvoir nous dire ce que que nous devons faire pour avoir plus de précision dans les forecasts… ! ».  Évidement je n’avais rien contre ce Monsieur et je comprends parfaitement que la situation était loin d’être confortable pour lui. Voir débarquer quelqu’un de l’extérieur pour donner son avis sur une situation qui relève de sa responsabilité n’est jamais agréable.   Sa question en tous cas était pertinente et surtout révélatrice du système dans lequel lui-même et  toute l’entreprise s’était enfermée. Ma réponse devait dont être aussi directe, je répondis donc :

Eh bien merci pour votre question parce que c’est bien là le problème. Je constate que l’obsession numéro 1 de vos managers est effectivement de traiter les forecasts, de remplir des tableaux excel sur les prévisions de vente et donc de communiquer (si on peut utiliser ce terme) quasiment exclusivement sur ce plan avec leurs commerciaux.

Par contre quand  je pose des questions telles que : Comment et à quelles fréquence accompagnez-vous vos commerciaux en clientèle ? Comment les conseillez-vous sur l’optimisation de leurs rendez-vous ? Quelles sont les consignes que vous leurs donnez sur le meilleur mix produit à mettre en avant ? Quels sont les ratios clés de leur activité (nombre de RDV, de propositions, de concrétisations, etc.) ? A quelle fréquence les rencontrez-vous pour évoquer avec eux leurs points de progrès prioritaires ? etc. etc. etc.     Alors là, on me parle de flicage !  Si si, l’entreprise est tellement centrée forecast que tout le monde est obsédé par ce qui sort de la baignoire, par contre pour ce qui conduit à la remplir, alors là, personne  ne s’en préoccupe. Et c’est devenu tellement extrême, que la partie la plus noble du métier de manager commercial est devenu synonyme de flicage… Bref, le monde à l’envers.

 *   *

*

Je vous assure que je n’invente rien. Bon, je ne vous cache pas cela a un peu « plombé » l’ambiance de la réunion, au moins au début mais le message est passé et ce qui devait être mis en œuvre l’a été.

En fait, cette entreprise  a des tas de qualités, notamment sur le plan de la gestion, mais elle a fini par subir l’excès de ses qualités. A force de penser que la vente n’est qu’une histoire d’organisation, à force de penser que les tableaux excel sont le fidèle reflet du terrain, on finit par oublier que l’Homme est encore un acteur essentiel. L’Homme qui vend, et l’Homme qui achète. Et vous pouvez avoir le meilleur système de suivi des ventes du monde, si l’Homme qui achète décide de plus en plus souvent de dire non à vos commerciaux, eh bien vous pouvez  toujours vous en prendre à la qualité de vos  forecasts ça n’y changera pas grand-chose.

Moralité , si vous êtes vous-même directeur des ventes et/ou chef des ventes, ne m’en voulez pas si le titre de l’article vous a heurté… l’accroche  est faite pour que vous soyez là… Mais avouez quand même que le titre de directeur des ventes est un mauvais terme pour définir ce qu’est vraiment votre métier.  Vous ne managez pas les ventes. Vous managez tout ce qui conduit à générer des ventes.   C’est déjà pas mal, et en plus cela relève moins de la magie !

 

Manager le chemin plus que les résultats :

En 2010, nous avons publié la deuxième édition des Tableaux de bord de la fonction commerciale.

Cet ouvrage a pour épine dorsale, une formule que nous aimons bien : Pourquoi  X Comment  X Combien = Résultats.

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Le POURQUOI: Donner du SENS aux actions commerciales

 

Quelle que soit la taille de votre équipe, il est important que vous vous livriez régulièrement à cet exercice qui consiste à visualiser l’avenir, ou en tous cas à en imaginer les contours le plus précisément possible. Bien sûr, certains lecteurs pourront se dire que ce n’est pas du tout évident par les temps qui courent… Ok, mais si ce n’est pas vous qui faites cet exercice pour votre équipe, qui le fera?

Imaginez la situation suivante : Vous accueillez un candidat qui postule pour intégrer votre équipe. C’est un excellent candidat et vous avez vraiment très envie de le convaincre de vous rejoindre. Soudain, il vous pose la question suivante : Si je vous rejoins c’est pour participer activement à votre projet. Comment imaginiez vous votre équipe et son activité dans trois ans ? Voilà, c’est aussi simple que cela. Soit vous savez répondre, soit vous ne le savez pas et vous venez d’identifier ce qui devrait vous occuper ce WE…

Plus vous serez précis sur votre projet, votre cap, votre ambition, plus vous pourrez donner du sens aux actions quotidiennes que vous demandez à vos commerciaux.

Par exemple – et ce n’est qu’un exemple-  plus vous serez précis sur votre projet, votre cap, votre ambition, plus vous pourrez manager la fierté de vos commerciaux, et notamment la fierté de défendre des tarifs plus élevés. Et oui, bien sûr, vos tarifs sont plus élevés, trop élevés. Et  beaucoup de commerciaux l’apprennent très vite et passent plus de temps à chercher à en convaincre leur boss plutôt qu’à défendre leur différence face au client. C’est aussi de votre responsabilité de diffuser quotidiennement au sein de vos équipes pourquoi elles peuvent être fières de vendre vos produits et vos solutions. Pourquoi quotidiennement ? Parce que les clients qu’ils rencontrent  le font quotidiennement, mais dans l’autre sens…


Le COMMENT: Renforcer la QUALITÉ des actions commerciales

 

Il paraît que la vente à changé… Pas chez vous ?

Évidemment, beaucoup de managers sont conscients que le terrain de jeu de la vente d’aujourd’hui n’est plus exactement le même que celui d’ il y a quelques années.

  • Aujourd’hui chaque acheteur est a quelques clics de toute l’information possible dont il souhaite disposer : Le vendeur doit apporter bien plus que de l’information !
  • Aujourd’hui chaque acheteur reçoit beaucoup moins en face à face ses fournisseurs potentiels et quand il le fait, c’est souvent rapidement avec l’angoisse de perdre son temps : Le vendeur doit apprendre à convaincre plus rapidement et par exemple, admettre que la sacro-sainte phase de découverte initiale a ses limites…
  • Aujourd’hui les décisions d’achats qui dépassent 10 000 euros sont sur-encadrées, sur-validées, sur-vérifiées et la peur de se tromper allonge considérablement les délais de décision : le vendeur doit apprendre à naviguer dans des labyrinthes d’influence qui rendent les décisions plus « politiques »  (pour rappel, une décision politique est le terme le plus souvent utilisé pour qualifier une affaire perdue)

On pourrait continuer ainsi cette liste des changements dans le comportement des clients.

Évidemment, la question clé porte sur la façon dont le manager s’assure de l’adaptation des compétences de ses équipes à cette nouvelle donne.

Renforcer la qualité des actions commerciales, passe par le développement des compétences de son équipe. Ce n’est pas très compliqué à comprendre. Pourtant, rares sont les managers qui intègrent complètement cette notion.

Les managers qui intègrent vraiment cette notion ne se contentent pas d’envoyer leurs collaborateurs en formation de temps en temps. Ils multiplient les occasions de travailler sur le Comment, et elles sont légion quand on se donne la peine de l’exploiter à cet effet. Quelques exemples: Réunion d’équipe, Accompagnement terrain, point mensuel, entraînement individuel, délégation de mission particulière, intervention d’experts, recommandation de lectures, « décodage » client, etc.  Bref les occasions pour travailler sur la qualité des actions sont multiples. Pour les saisir et les exploiter à bon escient, il faut juste être convaincu que progresser est un process continu pas une avalanche d’informations nouvelles de temps en temps.

Évidemment, certains managers pourront toujours vous citer des contre arguments. Certains vous diront qu’ils n’ont pas le temps, d’autres que leurs commerciaux sont des seniors, etc.  De mon point de vue la réalité est pourtant assez claire. A moins que le produit vendu  soit absolument unique et très différent sur son marché, la concurrence entre deux sociétés est surtout une concurrence entre les commerciaux de ces deux sociétés. Les aider à être plus performants, meilleurs dans l’exercice de leur métier n’est peut être pas une perte de temps…

 

Le COMBIEN: suivre avec précision L’INTENSITÉ des actions commerciales

 

 

Comme nous le rappelions dans un récent article du grand blog de la vente les meilleurs vendeurs sont plus souvent  en train de vendre… ou de faire des choses réellement contributives à l’atteinte de cet objectif. En effet, la ressource la plus rare d’un vendeur et sans doute la plus importante est son temps, son temps productif. Suivre le combien consiste donc notamment à valider que le potentiel de temps productif est utilisé à bon escient.

Il est important de bien connaître les « metrix » de son activité pour pouvoir les suivre et orienter ses vendeurs dans la bonne direction.

  • Il y a les metrix « classiques » : le nombre de visites de clients ou de prospects, le nombre de visites pour une vente, la valeur moyenne des commandes, le nombre de lignes par commandes, etc.
  • Il y a aussi les metrix qui reflètent le « pipe », l’entonnoir des ventes : Nombre de projets identifiés, nombre de propositions émises, nombre de propositions en négociation, etc.
  • Et puis enfin, il y a les metrix qui comptent par dessus tout : par exemple le nombre de RDV programmés.  Attention, le fait de téléphoner, de relancer par mail, d’ envoyer une note et autres activité commerciales de suivi sont parfois d’excellents moyens de se bercer d’illusions.  C’est le canada dry de l’activité commerciale. Cela ressemble tellement à des actions efficaces que  même le manager fini par y croire.  Je pense donc aux vrais RDV face au client car ne l’oublions pas, dans la majorité des secteurs, le meilleur moyen d’augmenter ses ventes est encore d’augmenter le nombre de RDV.

Moralité, suivre les chiffres qui illustrent les résultats c’est bien, mais le manager aura bien plus de valeur ajoutée en suivant les chiffres qui illustrent les facteurs clés qui contribuent vraiment au résultat.

 

 …

Bon, j’espère que les Directeurs des Ventes et autres Chefs de ventes qui ont lu cet article jusqu’au bout ne m’en veulent plus !

Votre fonction est évidement essentielle. Votre poids dans la réussite de vos commerciaux est considérable

Si si, je répète : Vous êtes extrêmement important dans la réussite de vos commerciaux, pour peu que vous concentriez votre attention sur les bons leviers !

 

Allez, bon business à tous !


Nicolas Caron 

© Halifax Consulting

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31 Commentaires

Le 5 décembre 2011 à 12:29
MTV56 a dit :

Bonjour M. CARON,
Un article, encore une fois, foudroyant de vérité…
LE MANAGEMENT COMMERCIAL est, avant TOUT, une expérience HUMAINE !
Sur le terrain, l’amalgame entre « pilotage » & « management » est, comme vous le soulignez, très fréquent.
« Piloter » & analyser une activité commerciale est certes, nécessaire, voire même, vivement recommandé… Encore faut-il que les TDB (tableaux de bord) soient alimentés & là, c’est bien « la force de vente » qui influe (ou non) sur les compteurs.
La force de vente (& surtout la qualité communicationnelle/relationnelle qui la rend efficace) est, bel & bien, LE COEUR de toute activité commerciale & permet d’irriguer l’ensemble de ses autres organes adjacents (analytique, stratégique, fonctionnel…)
Le pilotage est donc bien « tributaire » de la qualité du management commercial & de l’importance que l’encadrement accorde à la « gestion des compétences ».
L’exercice peut paraître difficile pour certains managers car, avant d’être un stratège ou analyste, il doit, surtout, être un communicant empathique. L’intérêt qu’il témoigne à ses collaborateurs par la qualité de son relationnel, sa pédagogie & sa foi (en lui, son entreprise, ses commerciaux) est « la clé de voûte » de son métier, de sa réussite & celle de son entreprise.
Contrairement aux idées reçus & par expérience, les commerciaux apprécient le management de proximité & l’animation qui fait vivre & avancer une équipe. Dés l’instant où, chaque action (de formation, d’accompagnement…) est expliquée & comprise, que chaque intervention ou suivi (point mensuel, réunion d’informations…) est préparé, argumenté & constructif… Chacun s’y retrouve & en redemande… Que le collaborateur soit très bon, bon ou moins bon.
Le management de proximité demande, certes, de l’implication, du temps & une certaine discipline d’organisation de l’activité mais les retombées sont, incontestablement, positives car ce mode de fonctionnement répond à un réel BESOIN HUMAIN (reconnaissance, valorisation, progression, implication, intégration…)
Tout ce qui gravite autour est « accessoire » & permet, utilement, d’améliorer (connaissances & compétences), de faciliter (outils, méthodes) & d’affiner (politique, stratégie) le fonctionnement & la stratégie de développement de l’activité.
Pour terminer, voici l’une de mes devises inspirée par mes expériences passées & présentes :
« Un bon manager est une personne qui rayonne pour mieux faire briller ses collaborateurs »MTVercambre

Excellente journée

Marie T VERCAMBRE

Le 6 décembre 2011 à 16:21
Sabrina Lunel a dit :

Monsieur Caron,
Merci pour cet article à la fois clair, concis, précis et criant de vérité.
Consultante en formation moi aussi, je constate chaque jour la confusion des managers entre le « pilotage » de tableau de bords multiples , divers et variés et le management des hommes et des femmes composant leurs équipes de vente !
Combien d’entre eux n’accompagnent jamais un seul de leur collaborateur sur le terrain pour analyser avec lui/elle ses techniques de vente ou de management et trouver les leviers pour améliorer leurs performances ? Combien confondent réunion hebdo avec la déclamation d’une liste à la Prévert plutôt que d’utiliser les succès des uns pour partager les bonnes pratiques de manière factuelles et d’utiliser les difficultés des autres pour trouver des solutions en groupe qui permettront peut être de faire évoluer les résultats ?
Bref, il y a beaucoup à dire mais surtout à faire sur ces passionnants sujets !
En vous remerciant pour votre perspicacité, à très bientôt
Cordialement
Sabrina

Le 6 décembre 2011 à 18:04

Merci

Le 6 décembre 2011 à 19:41
Anne-Sophie a dit :

Bonjour M Caron,

Je compte prendre exemple de votre style d’écrit : claire et concit comme Mme Lunel a remarqué, mais aussi complet. Aujourd’hui beaucoup d’articles sur des problèmes n’offrent aucune solution. Vos solutions étaient claires, pragmatiques, et montrent qu’il faut savoir prendre un peu de recul pour réévaluer la situation.
Merci !

Le 8 décembre 2011 à 21:52
Moullard a dit :

Bonjour,

Merci d avoir rappelé qu un tablea excel peut transformer l acte de vente en apologie du chiffre ce qui ressemble au non sens de l actionnariat et de la valeur réelle d une entreprise.
Aussi, il est regrettable qu l humain soit minoré a un simple chiffre avec une baisse de la qualité pour plus de stats. Au final, je crois que c est la qualité qui crée la sortie des ventes réalisées et augmente les ventes. Il semble que le chiffre pour le chiffre est incompatible avec un résultat réaliste . Faut il nier les stats pour au final arriver à la progression?
Aussi si la découverte reste une phase de l acte de vente importante, elle tend vers une diplomatie qui risque d enlever tout apport de dynamisme qui a notre époque est une des moteurs d évolution non négligeable.
Merci pour votre perspicaité aà mon tour.
Cdt

Le 9 décembre 2011 à 10:51
BEAUMONT a dit :

Je refuse moi aussi de devenir l’esclave d’EXCEL 3D, je ne peux qu’applaudir des pieds et des mains.
Sur le terrain et encore sur le terrain.

Salutations à Olivier Couly

Le 13 décembre 2011 à 17:57
MOROZOF LENAIC a dit :

Bravo pour cet article et bien entendu de rappeler le véritable sens de notre métier conduire les hommes à la performance par la formation et l’accompagnement tout en travaillant les talents de chaque collaborateur.

Au plaisir de vous lire

Le 9 février 2012 à 14:51
ben hassine a dit :

c’est article reflète une réalité, mais aujourd’hui les entreprise emploie très souvent des personnes ayant des diplômes très élevés pour ce type de poste et le problème c’est que même avec leurs années d’expériences ils fonctionnent beaucoup trop de manière scolaire. En clair, ils restent souvent a observer les chiffres sur leur ordinateur et font des reproches à leur commerciaux sans savoir ce qui se passe sur le terrain pour trouver une solution. Ils manquent de flexibilité et ne veulent pas changer leurs méthodes de travail qui ont fait leur preuve il y a plusieurs années mais qui ne sont plus d’actualité. Enfin, je vous remercie pour cette article qui montre ceux pour quoi je cherche un poste de ce type, afin de changer la manière de fonctionner de ce système dans lequel on cherche à nous enfermer.

Le 26 mars 2012 à 22:08
Dolphens Laurent a dit :

Bonjour monsieur Caron,
L’accroche est ironique mais le contenu de votre publication donne du sens a une fonction indispensable au développement des ventes! En prenant de hauteur, je mets avant tout la politique commerciale au coeur du débat. Et oui pour emmener ses équipes sur la voie du succès, encore faut il la comprendre et la faire accepter par ses collaborateurs. Nombres de manager sont englués dans le reporting et oublie la ‘fameuse’ réalité du terrain … La vente a changé ? Non, mais le comportement des clients lui a évolué ….web…marketing direct….obligent les commerciaux a plus de pertinence et d’efficacité. Privilégier le face a face permet effectivement de se différencier, et les réunions, accompagnement terrain, training sont autant indispensables au force de vente que les tableaux de bord! Regarder dans le rétroviseur a ses limites, anticiper le marche est préférable!

Merci pour votre article très pertinent

Le 27 mars 2012 à 16:16

Merci à vous !

Le 13 avril 2012 à 7:20

Le pilotage des équipes commerciales par le prisme des tableaux Excel est devenu le cancer du management. Il est soit le reflet de la suffisance d’une partie des Directeur des Ventes ou tout simplement le bouclier idéal des carences de ces derniers. Car il est bien plus facile de se protéger par la lecture du Taux de Réalisation de L’Objectif que de savoir par l’accompagnement comment ce taux évolue. Le remède à ce mal doit être le rapprochement entre les parties concernées. En effet, on pourrait se poser la question, mais où est l’humain dans tout ça ? Car jusqu’à preuve du contraire ce sont des êtres humains qui vendent sur le terrain. L’idée force est d’être plus à l’écoute de la force de vente qui permet de comprendre et de prendre en compte ce qui se passe sur le terrain. D’avoir une approche Socratique, dit moi « Comment » es-tu arrivé à ce résultat ? etc… d’abandonner la stratégie du Combien et la remplacer par la stratégie du Comment.
Mais là ne réside pas la seule source de redressement. Il en est une beaucoup plus efficace : celle de la marge de progression. La mentalité latine nous impose de focaliser notre attention sur l’absence de résultat …. vous savez c’est les parents qui ne voient que les mauvaises notes ! A l’opposé nous avons la mentalité anglo-saxonne qui elle est plus axée sur où se trouve la performance et comment la faire progresser. Car bien que cela puisse paraître simpliste comme idée …. il est bien plus facile de faire évoluer quelqu’un dans un domaine où il est performant que s’acharner sur lui là où malheureusement son sommet d’incompétence est vite atteint.Cela passe par une phase de diagnostic Manager-commerciaux, puis une personnalisation du plan de performance avec une objectivation et un suivi sur le domaine de compétences des commerciaux, une analyse dans un cadre informel afin de générer le confort du commercial, et une adaptation de l’objectivation en temps réel en fonction des performances. Donc très loin des tableaux Excel.

Le 13 avril 2012 à 12:44
Cotté Alexandre a dit :

il ose (attaquer notre orgeuil), il fait mouche (on cet article plutôt qu’un autre), et il nous assène des vérités que l’on oublie si facilement ! Bravo Mr Caron

Le 13 avril 2012 à 16:29
Anton HUYS a dit :

Bonjour Monsieur,
je suis moi même « chef des ventes » mais disons plutôt responsable en gestion humaine de commerce.
Je suis complétement d’accord avec votre article.
Je fonctionne comme cela et j’accompagne 3 jours par semaine, toute les semaines, 10 commeciaux répartis entre Metz et Nantes.
Je suis autodidact et donc pas influencé par les idées générique des ecoles de commerce.
Je pense que l’humain est la base de tout dans une entreprise.
Je ne vois pas comment il est possible de donner des conseil, trouvres les points d’amélioration du personnel terrain sans y mettre les pieds.
Donc je vous dis bravo pour cette idée.

Le 15 avril 2012 à 14:21
Naoufal a dit :

Bonjour M Caron

Merci pour cet article riche d’information, vous avez raison les directeurs des ventes () intervient d’une manière indirecte dans la réalisation des résultats. ce sont les commerciaux qui doivent être nommés manager des ventes, car c’est eux qui on une influence directe sur le chiffre d’affaire réalisé.

Le 15 avril 2012 à 21:21
Rémi THIOLET a dit :

Monsieur,
Votre article m’a paru frappé au coin du bon sens, à défaut toutefois du titre qui, s’il est accrocheur et m’a conduit à lire la suite, m’a semblé quelque peu démagogue…
Le contenu de l’article, en revanche, traite parfaitement de la pathologie chronique qui conduit à oublier le fond du noble métier de responsable de fonctions commerciales (ou quelle que soit la forme que prend le titre affecté à une telle tache) au profit d’une posture de gestionnaire de courbes de résultats.
Conduire des femmes et des hommes qui œuvrent sur le champs de bataille des échanges commerciaux est avant tout une affaire de personnalité et de compréhension de la personnalité de chaque composante de l’équipe.
Le chemin doit être montré par l’exemple et l’aptitude à rendre chaque acteur conscient du rôle qu’il a à jouer.
Soyez donc plus indulgent vis-à-vis du titre de Directeur des ventes, comme en bien des endroits, la fonction prime sur le grade.
Bien cordialement,
Rémi Thiolet

Le 16 avril 2012 à 17:52
Vayr jean-luc a dit :

Un brin procateur votre titre, cela le mérite de mettre en évidence une réalité mais pas la vérité.
Dans la pratique et dans le sens anlo-saxon du management des ventes, des forces de ventes, de tout ce qui conduit à générer des ventes, il y a une partie analytique,ciblage-fréquence, des tableaux de bord… mais également de la gestion stratégique des ressources humaines, et du management. Dans les grands groupes et j’ai pu le constater dans beaucoup de PME ces notions sont déjà intégrées.
Une certaine vision, à l’ancienne continue à prospérer dans nos entreprises en France.
Cette vision assimile l’entreprise à une somme de fonctions à remplir et de processus à faire tourner. Pour faire fonctionner cette entreprise,comme une horloge, on va définir les règles, qui a le droit de faire quoi, on va limiter l’autonomie des personnes en présence.
Dans cette entreprise ainsi conçue, le travail du manager va consister à réduire au maximum l’incertitude, un peu comme si on mettait l’entreprise dans un ordinateur qui donnerait les reponses à toutes les questions. Nos concepts de management restent souvent ancrés sur la vision du monde de la science d’hier.
Le rôle du directeur Commercial ou du directeur des ventes, a changé et nous sommes nombreux à l’avoir intégré: le pouvoir autoritaire perd en efficacité ; le dirigeant devient un « facilitateur », un « metteur en scène ». C’est par la responsabilisation des membres de l’entreprise et la facilitation de leur créativité que l’on rendra l’organisation d’aujourd’hui plus performante. Vous comprenez que mon commentaire va dans le sens de votre article. C’est l’exemple qui m’a fait réagir, un consultant qui « plombe » un CODIR et qui n’a pas pris soin d’associer les personnes en charge des ventes en amont, cela me semble relever des « méthodes anciennes » et donner un mauvais exemple de management.
L’attitude n’est pas de critiquer, de montrer sa science, mais de démontrer, par le simple comportement, que vous cherchez vraiment à aider et à être utile.
Car c’est une chose de vouloir donner un avis, cela en est une autre d’avoir la bonne intention.
En bref, vous le conseillez, lui, mais vous ne pensez qu’à vous. Et vous êtes sûr, dans ce cas, de faire tout ce qu’il ne faut pas faire, et que font beaucoup de consultants.
Très cordialement
Jean Luc Vayr

Le 17 avril 2012 à 7:24

@Jean Luc Vayr
Merci pour votre commentaire
J’accepte votre critique, c’est le jeu et c’est bien là l’image des consultants que vous décrivez.

D’ailleurs, vous connaissez sans doute la différence entre Dieu et un consultant… Dieu ne se prend pas pour un consultant… 😉

Maintenant, si vous m’autorisez une précision sur le contexte: ce même client nous avait imposé un système de bonus-malus en fonction des résultats, donc il n’attendait pas que nous nous contentions de montrer notre science, mais bien de proposer des pistes et de souligner des points à améliorer pour rapidement redresser la situation. Les enjeux étaient très importants pour lui mais aussi pour nous puisque nous étions plusieurs à intervenir. Donc effectivement, je l’avoue, nous avons aussi pensé à nous… mais pas seulement puisque les résultats attendus ont été atteints.
Très cordialement

Le 27 avril 2012 à 9:56
Marc a dit :

Bonjour

En fonction de la taille de l’entreprise dans laquelle vous vous trouvez, il ne faut pas oublier la méthode de gouvernance. En France nous sommes trop souvent dans une gouvernance verticale, or dans beaucoup d’autres pays elle est à l’horizontale.
Le « Management » est l’application d’une politique commerciale choisie par le « vertical ». Tout manquement peut être lourdement sanctionné.
Il y a ici et là des tentatives de remonté terrain mais qui se perdent dans les abîmes de cette « verticalité ».
Pendant 4 ans, nous avons essayé avec certains collègues d’alerter sur les erreurs stratégiques de la DG, mais lorsque vous êtes managés de cette manière est il simple de trouver le chemin pour vos propres collaborateurs?
Nous sommes tous des hommes et des femmes qui avons besoin d’une lueur vers laquelle nous souhaitons tendre. Notre « patron » doit en effet nous guider vers.
Bien cordialement.

Le 27 avril 2012 à 17:25
Mig a dit :

Merci pour ce rappel de bon sens…
Ca me fait penser très fort à deux expériences perso, vécues respectivement des deux bords (manager et managé).
En tant que manager il y a quelques années, on me reprochait très souvent de passer trop de temps sur le dos de mes commerciaux au détriment des reportings que nous devions faire pour le siège…
Ca m’a tellement pesé que j’ai décidé de faire une pause dans le management, en tirant ma révérence et décidant de m’orienter vers des postes de Business Development GC… Aujourd’hui je suis de l’autre côté et me rends compte qu’en dehors des quelques chiffres qui aident mon DirCo à renseigner son forecast, il n’a cure de ce qui se passe dans sa force de ventes.
Résultat : il est en train de pleurer que le « pipe » est vide … (pas le mien, merci, mais ce n’est pas grâce à lui …).

Drôle, mais là il est un peu « mal »… deux solutions : soit découvrir ce que le terrain veut dire… et accompagner ses commerciaux, soit faire sa révérence.
A la place de cela, il envoie des mails à sa force de ventes pour les prévenir que désormais leurs commissions allaient être amputées d’un tiers…
Bref, j’ai refait mon CV …

Le 3 juillet 2012 à 9:13

Excellent article, où la maitrise des bases et la mécanique organisationnelle doivent en effet se compléter et non se court-circuiter.
Oublions-nous parfois l’essentiel ? Non … Ça c’est chez les autres !
Bravo !

Le 4 juillet 2012 à 10:20
mohamed a dit :

bjr,
merci monsieur pour cette différence entre Dr au chef théorique et pratique

vraiment merci

Le 5 juillet 2012 à 21:39
Dos Santos jc a dit :

Bjr
J adore ! Je suis moi même directeur des ventes et vous me confortez dans ma fonction, vous avez tout à fait raison .
Je suis donc « peut être » une exception, je suis dans le vrai !
Voilà pourquoi ça marche pour moi !!

Le 13 juillet 2012 à 18:17
Fragner a dit :

Je ne comprend pas le sens de ce mail qui fait d’un cas particulier une généralité. Cette entreprise aurait peu être dûe impliquer son chef des ventes au lieu de le mettre devant le fait accompli. Les erreurs dans cette entreprise sont effectives par la Direction elle même.
A bon entendeur

Le 17 juillet 2012 à 16:11

Si Directeur des Ventes laisse à désirer choisissez Directeur de la Force de Vente.
POUR TENTER D’ÊTRE PLUS SERIEUX :

Je Propose Directeur Commercial pour une entreprise dont le volume des affaires est moyen ( CA BtoB & BtoC) et deux(2) Postes pour les entreprises où le Volume des affaires est très grand ( Clientèle BtoB et BtoC):
1 Directeur de l’administration des Ventes (Validation des Ventes selon les procédures internes préétablies, service après vente, …)
1 Directeur de la Force de Vente = élaborer et implémenter des stratégies pour négocier de nouveaux clients (stratégies avant vente et à la vente). Gérer la Force de vente, …

Le 18 juillet 2012 à 13:21

C’est un peu trop fort , les Propos de M. Nicolas Caron ( auteur, il faut le reconnaitre de superbes ouvrages sur la Vente , respect !) Si vous refusez l’appellation Directeur des Ventes, je vous suggère l’appellation Directeur de la Force de Vente ( je tiens compte de son analyse) **Directeur des ventes pour gérer l’adminstration des Ventes ( Validation des Ventes selon des principes internes préétablis , gestion Service Après Vente, …) **Directeur Force de Vente pour élaborer et implémenter des stratégies pour la Négociation de nouveaux Clients, Gestion de la Team selling, …) . POUR ÊTRE SERIEUX tout dépendra du secteur d’activité et du Volume d’affaires développé. ATTENTION , il ne faut pas critiquer pour critiquer ou créer pour créer . IL FAUT BIEN un Fondement , une valeur ajoutée . Cela ne sert à rien de créer parce qu’on a envie de Créer à l’image des 7 P’s qui ne sont qu’un émiettement des 4 P’s. Pourquoi pas 10 P’s ou 100 P’s un jour ? LOL

Le 21 août 2012 à 12:56
COTTEL a dit :

Bonjour,
Approche très intéressante et particulièrement vraie avec la génération Y. En tant que Directeur Commercial, je me considère comme une anthropologue qui étudie les comportements précis des prédateurs que sont mes vendeurs ! j’ai donc besoin de comprendre et d’étudier leurs quotidiens et leurs facteurs clés de succès en consultant leurs agendas et leurs performances RDV – Devis – Commandes par type de gibier. En bon chef de meute, je donne ensuite les recettes du succès à tous et en premier à moi même ! Car je pense définitivement qu’un bon Directeur Commercial doit garder des comptes en direct pour se challenger avec ses équipes !!!
Vive la Vente par le Management Participatif.
Cordialement,
J. Philippe COTTEL

Le 27 août 2012 à 17:13
MICHELINI a dit :

Pour garder une moyenne de chiffre acceptable (entre 90.000 Euros et 130.000 Euros H.T par an et par négociateur) il est effectivement possible de travailler sans référant, avec les risques que cela comporte.

Mais pour avoir de bons résultats (entre 200.000 Euros et 350.000 Euros H.T par négociateur par an) il faut impérativement une équipe soutenue, soudée, écoutée et dirigée vers les bons axes de travails à entretenir ou à développer.
Cela servira beaucoup dans les moments de doutes qu’apporte ce métier à un négociateur, solutionner rapidement cette baisse de moral, le chiffre d’affaire n’en subira pas les conséquences, comme c’est trop souvent le cas.

Il est aussi certain que les clients sont en demande en cas de litige de quelques natures que ce soit, d’être entendu par une tierce personne dite « responsable », afin que fort de son expérience celui-ci écoute et essaye de solutionner le problème en question.
Pour cela, il faut largement mieux la vivacité et l’expérience d’une personne qui vit la transaction au quotidien, qui a suivi le dossier depuis sa naissance, plutôt qu’un dirigent d’agence qui travaille ce point de façon occasionnelle.

En vue des sommes engagées par nos clients et des « non professionnels » qui travaillent sur ce secteur d’activité, mais aussi et surtout de la masse d’erreurs commises par an dans ce domaine d’activité, trop souvent à cause de personnes peu scrupuleuses ou incompétentes suite à un manque de formation, l’encadrement est primordial.

Il est plus qu’impératif d’encadrer rigoureusement un service transaction.
Nous faisons parti des métiers clefs de l’investissement, bien souvent l’investissement d’une vie.
Notre devoir en tant que professionnels, sécuriser les transactions de nos clients grâce une à expérience, une finesse d’esprit entretenue et développée, un réel savoir faire qui se transmet avec le temps.

Le 4 octobre 2012 à 15:22
Sandrine Romand a dit :

Si la forme reste provocatrice, le fond est là….. Je partage les points de vues évoquées dans l’article ainsi que les illustrations. Manager, chef des ventes, coach…. peu importe le titre, l’important doit rester la proximité avec nos équipes et notre capacité à prendre du recul pour garantir le résultat attendu tout en tenant compte des particularités individuelles de nos collaborateurs (compétences, maturité sur le poste, appétences…) mais aussi de l’évolution des clients qu’ils rencontrent (ne pas perdre de vue les réalités terrain).
Quoiqu’il en soit nous ne sommes pas et nous ne devons pas devenir « des releveurs de compteurs » car pour que les compteurs tournent, nous devons montrer la direction, le chemin, faciliter l’accès, écouter, accompagner…
C’est notre mission première et c’est en individualisant le plus possible notre management que nous obtenons les meilleurs résultats, mais ce n’est pas le plus aisé dans notre job car cela demande du temps, de l’énergie, de l’empathie….qui sont très souvent incompatibles avec les résultats que nous devons garantir, les « relevés de compteurs » que nous subissons nous même au quotidien et très souvent mal perçues ou mal comprises de nos hiérarchiques car plus les responsabilités sont grandes plus on perd de vue l’importance de la proximité et des réalités terrain….
Bref, notre mission est compliquée mais c’est ce qui fait qu’elle est aussi passionnante

Le 17 juillet 2013 à 11:59

[…] C’est vrai, mon titre est un peu violent et surtout partial… J’aurais également pu dire que les Chefs des ventes ne valent pas mieux ! Ouh  […]

Le 23 décembre 2014 à 10:17
khalladi a dit :

Bravo pour cette exercice.
On nous parle très souvent de proximité. ….
Mais personne ne prend en considération cette valeur importante.
Nous nous devons d’être proche de nos équipes, et de leurs permettre d’évoluer et d’augmenter leurs compétences.
C’est essentiel et c’est surtout le nerf de la guerre.
Encore BRAVO….

Le 12 mai 2015 à 0:24
Louison a dit :

Bonsoir, j’ai tapé sur google « comment faire quand on a un directeur cial qui sert à rien ? » et ça m’a menée tout droit sur votre article !
Et ça m a fait du bien de voir que je ne suis pas la seule à penser ça, que le rôle d un dir cial est bien d’aider les commerciaux (nous) à mieux vendre et vendre + et pour ça, il faut trouver des solutions concrètes, des aides.
A part nous dire qu’il faut vendre +
Augmenter le panier moyen,
faire + de contacts,
faire + de nouveaux clients,
et nous faire de jolis tableaux excel pour analyser nos ventes insuffisantes,
A quoi sert mon dir cial ?
A rien,
Il s’appelle Ya qu’a / Faut qu’on
il nous dit quoi faire (tjs des évidences) mais jamais COMMMENT faut faire pour y parvenir !
il nous aide en rien,
je lui ai dit,
mais il ne réagit pas…

Bref, c plus qu agaçant car lui aveugle le pdg et nous on passe pour des nuls !
il retourne tjs la situation à son avantage, avec des évidences enoncées !

bref, merci pour votre article que je partage à 200%

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